Der Aufstieg des
bewussten CEO
Wirtschaft und Kapitalismus selbst entwickeln sich immer mehr
hin zu einem „Good Business“
Eine neue Ära der Führung ist angebrochen
Selbst nach einem schwierigen Jahr 2026 bin ich davon überzeugt, dass Unternehmen eine Kraft für das Gute sein können. Obwohl das alte Sprichwort „The Business of Business is Business“ einen Kern Wahrheit enthält, sehen wir immer mehr, dass persönliche, soziale und ökologische Erwägungen zu einem integralen Bestandteil der Geschäftspraktiken werden. Die Wirtschaft und der Kapitalismus selbst entwickeln sich immer mehr zu einem „Good Business“. Dennoch. Ungeachtet aller Rückschläge lässt sich die Evolution des Universums hin zu mehr Komplexität, Verbindung und Bewusstsein ohnehin nicht aufhalten.
Die Rolle von CEOs als Pioniere, Navigatoren und Brückenbauer in das nächste Paradigma ist in dieser Entwicklung entscheidend. UND wie wir oft sehen, setzt der Bewusstseinsgrad des CEO die Grenze für das Potenzial seines Unternehmens. Lassen Sie es uns also gemeinsam anheben.
Lassen Sie uns vertiefen, was es bedeutet, ein bewusster CEO zu sein – eine Rolle, die über das Geschlecht hinausgeht und auch auf Ihr Leben angewendet werden kann. Fragen Sie sich: Gestalten Sie Ihr Leben selbstbestimmt oder jagen Sie immer noch unbewusst externen Anforderungen hinterher und funktionieren nach historischen geschäftlichen, kulturellen und familiären Skripten? In unserer komplexen Welt greifen traditionelle Geschäftsansätze zu kurz. Umweltkrisen, technologische Disruptionen und soziale Ungleichheiten erfordern eine Führung, die über Profit und kurzfristige Gewinne hinausgeht.
Die Grenzen traditioneller CEO-Ansätze
Klassische Executive CEOs, die in Bereichen wie Strategie, Governance und Gewinn- und Verlustrechnung glänzen, stehen nun vor Herausforderungen, die ihnen fremd sind. Ihr Fokus auf externe, messbare Geschäftsaspekte reicht nicht aus, um den nuancierten Anforderungen der modernen Gesellschaft und der Umwelt gerecht zu werden. Dieser Ansatz führt oft zu Trennung, Angst und Burnout und ignoriert viele persönliche, soziale und planetare Kosten. Oder einfach ausgedrückt: „Ausgebrannte CEOs brennen ihre Mitarbeiter und den Planeten aus“ (Danke an Snorre Paulsen Vikingsen für dieses Zitat). Um aus diesem Problem herauszuwachsen, benötigen wir ein Mindset-Upgrade und ein neues Leadership Operating System (L.OS), das alle Perspektiven ganzheitlicher integriert und in allen Dimensionen effektiver bei geringeren Kosten wird.
Das ungenutzte Bewusstseinspotenzial der Führung
Im dynamischen Bereich der modernen Führung ist ein tiefer, integrativer Ansatz nicht nur vorteilhaft, sondern essenziell. Das Vier-Quadranten-Modell von Ken Wilber bietet eine tiefgreifende Perspektive, indem es die Welt der Führung entlang der Achsen Innen/Außen und Individuell/Kollektiv in vier verschiedene Bereiche unterteilt. Doch viele Führungskräfte, insbesondere im traditionellen Unternehmensumfeld, schöpfen nur ein Viertel ihres Potenzials aus, indem sie sich ausschließlich auf einen dieser Quadranten konzentrieren. Das ist so, als würde man den „Motor für bewusste Führung“ nur auf einem von vier Zylindern laufen lassen.
Der begrenzte Fokus des traditionellen CEO
Klassische Executive CEOs richten ihr Augenmerk vorwiegend auf den externen Quadranten: Strategie, Governance, Organisation, Prozesse, Technologie, Produkte, Gewinn und Verlust sowie kurzfristige Gewinne. Dieser einseitige Fokus ist zwar entscheidend, nutzt aber nur ein Viertel dessen, was effektive Führung ausmacht, und lässt weite Bereiche potenziellen Einflusses im Dunkeln.
Das Unbehagen im „Wir-Raum“
In der Folge fühlen sie sich oft außerhalb ihrer Komfortzone im „Wir-Raum“ (inneres Kollektiv) – dem Bereich der Organisationskultur mit ihren verborgenen Regeln und Ritualen, die bekanntlich „die Strategie zum Frühstück fressen“. Dieses Unbehagen entsteht, weil diese Elemente weniger greifbar und daher schwerer zu messen und zu quantifizieren sind. Für viele Führungskräfte ist dies bereits neblig, wenn nicht gar dunkel.
Wenn es um individuelle Rollen und Verhaltensweisen geht (externes Individuum), haben viele traditionelle CEOs Schwierigkeiten. Das Loslassen veralteter Gewohnheiten und Rollen wird zur Herausforderung, wenn man es gewohnt ist, mit „Command and Control“ zu führen. Sie müssen die Kunst erst noch erlernen, mit Flow, Vertrauen und Empathie zu führen und gleichzeitig die Zielerreichung sicherzustellen. Die Idee, als transformative Führungskraft voll verkörpert aufzutreten und das Vorbild zu leben („Walking the Talk“), bleibt schwer fassbar, wenn es keinen klaren Pfad und Weg gibt, Rollen und Verhaltensweisen zu verändern, während das Schiff unter voller Fahrt läuft.
Das vernachlässigte innere Selbst
Noch herausfordernder wird die Reise, wenn es um den entscheidenden Quadranten geht: das innere Individuum. Diese Sphäre betrifft ihr inneres Selbst, ihr Selbstbewusstsein, ihr Mindset, ihre Ängste, Emotionen und ihre eigene Konstruktion des „Egos“. Oft bleibt keine Zeit für Selbstreflexion, oder manche CEOs, die fürchten, was sie in ihrem Inneren entdecken könnten, verbannen diesen Quadranten in den Bereich des „Esoterischen“ und berufen sich auf Pragmatismus und Zeitmangel. Doch in vielen Fällen ist es gerade das bestehende Ego mit seinen Anhaftungen und Ängsten, das zum Hindernis wird, das es zu überwinden gilt. Diese Aufgabe ist im Konzept einfach, in der Praxis jedoch anspruchsvoll.
Im Wesentlichen agiert der klassische CEO nur mit einem Viertel seines vollen Potenzials, da nur ein Quadrant beleuchtet wird. Dies schränkt seine Fähigkeit, volle Wirkung und Spitzenleistung in seiner Vorbildfunktion, Führung und seinem organisatorischen Einfluss zu entfalten, erheblich ein. Angesichts der wahrgenommenen Macht der Führungsposition in einer Organisation muss Folgendes erkannt werden:
Das Bewusstsein des CEO ist die Grenze der Organisation. Wenn sie das Wachstumspotenzial nicht annehmen und die in den anderen drei Quadranten vorhandenen Grundursachen nicht angehen, riskieren Unternehmen, in der Mittelmäßigkeit zu stagnieren. Wenn es nicht gelingt, aus der andauernden Polykrise in ein neues Paradigma des Wirtschaftens auszubrechen, bleibt man in einem Kreislauf gefangen, in dem sich die Geschichte mit denselben Denkweisen, Systemen und Kostensenkungsstilen wiederholt. Dieser Kreislauf führt zu einem Verlust an Attraktivität, Relevanz und Würdigkeit und letztlich zum Niedergang der Organisation.
Ohne das gesamte Spektrum der vier Quadranten einzubeziehen, riskieren Organisationen, in der Mittelmäßigkeit zu verharren, unfähig, zu neuen Paradigmen von Wirtschaft und Innovation durchzubrechen. Es ist an der Zeit, ein Licht auf die anderen 75 % des Führungspotenzials zu werfen.
(Fortsetzung folgt.)
Jeden Sonntag teilt VERTICAL-Mitbegründer Achim Feige den Sunday Brief
—einen Bericht über Führung, Transformation und die innere Arbeit, die erforderlich ist, um Komplexität zu meistern.